18世纪中叶第一次工业革命以蒸汽机作为动力机被广泛使用为标志，开创了以机器代替手工劳动的时代。19世纪中期，人类进入了“电气时代”，也就是第二次工业革命。20世纪四五十年代，以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程的发明和应用为主要标志的第三次工业革命爆发了。
2014年德国汉诺威工业博览会提出了第四次工业革命，也就是以互联网产业化，工业智能化，工业一体化为代表，以人工智能，清洁能源，无人控制技术，量子信息技术，虚拟现实以及生物技术为主的全新技术革命。
我们推荐普华永道联合思略特提出的第四次工业革命报告书，报告从制定战略、拥抱新业务、创造更好的世界三个层面出发，结合普华永道的全球CEO调研报告，总结出了十大原则。
随着传感器广泛应用到工厂和仓库中，软件系统已经能够预测故障并报警，电网和货运码头变得越来越智能，定制的零件也在按需生产，这些巨大的技术创新浪潮似乎正在预示着“下一轮工业革命”。这场革命的领导者是那些不断取得突破的公司，它们致力开拓的领域涉及机器人技术、机器学习、数字制造（包括3D打印）、物联网、数据分析，以及区块链。
长久以来，商业战略的基础都是着眼于经典的价值链，通过一系列稳定的交易搭建的商业结构连通原料生产商、制造商、分销商以及客户。但现在，数字技术的崛起使得个人能够越过价值链而相互连接，并提供更有效率的产品和服务，这将会降低规模经济以及传统分工模式的重要性。企业与企业之间的关系将变得更加顺畅，产品和服务的价格及成本也会更加波动。
根据普华永道的研究，对那些处于领先地位的企业来说，工业互联网所带来的潜在收益是前所未有的。而实现这些收益在一定程度上依赖于企业是否搭建和延展了重新架构业务和运营模式的能力，从而发挥这一新技术架构的优势。
商业世界已经习惯了颠覆性革命。一个接一个的行业证明，固执于传统商业模式的企业将逐渐被那些能够以更低价格提供新产品和服务的企业取代。下一场工业革命将通过大规模地降低成本以及提高效率来加速这种更迭，尤其是在制造业。如果公司的增长开始减缓，就需要考虑调整商业模式，尤其是利用新的平台为企业制造机会。
以电气公司为例，从1882年至今，其主要的商业模式在于计量发电，然后把电力卖给居民或公司。现在，基于新的技术生态，电力公司可以采用更为灵活、即时的供电：引进太阳能、风能等可再生能源支持的发电模式，利用传感器能源检测系统、使用数据分析来提高供电的效率，更为高效的管理加热、冷却、设备使用和维护等。面对新的利益导向和来自电信公司的竞争，电气公司不得不开始注重公用事业，重铸网关枢纽，关注互联网接入和家庭安全等问题。
另一方面，汽车制造商也迎来了一个更为戏剧化的销售时代，他们不能再仅仅依赖于汽车销售，而需要考虑共享经济，应对更为流动性的汽车需求；汽车部件方面，传感器、互联网的接入升级了安全性和产品性能，成为重要的技术增长和需求拉动。
此外，医疗行业也开始接入物联网技术，引入可穿戴设备提供的生物数据，来帮助卫生专业人员进行早期诊断和更好的后续关照。金融服务、工程建筑、娱乐和媒体等领域也都面临着变革。
如果企业认为传统的业务模式还能持续盈利，那很可能被更加灵活的竞争者淘汰出局。获得收益的方式、融资的机会，以及服务客户的能力，这些都已时过境迁。企业需要抛弃那些已经不再适用的过时做法，不要局限于行业剧本，这要求企业具有耐心和律己能力。企业应该出售或停止非核心业务，并以更有效地关注产品或服务组合，投资研发，发展新的运营模式和体验业务。
平台在新工业体系里的地位，就正如价值链在旧工业体系里的地位。平台结合了相互操作的标准和系统，它创造了一个即插即用的技术基础，在此基础之上，大批供应商与消费者能够通过同一套硬件、软件和服务等进行无缝互动。最成功的平台应该匹配客户和供应商，维持一个吸引人的、高效的客户体验并收集数据。实际上，一个平台的用户构成了一个生态系统：一批企业在此交换产品和服务，它们的命运相互捆绑。
上述只是工业互联网平台建设的初级阶段。像通用电气和西门子这样的公司已经在此有了一席之地，通用电气公开宣布了要成为“世界上第一家数字化工业企业”的目标；西门子则在与微软合作，研发同样野心勃勃的 MindSphere平台。
其他的平台更窄，但也有利可图。例如德国的Trumpf构建了工业平台Axoom，为许多小公司提供激光设备、焊接、金属加工、3D打印工具和所有的软件访问权。医院、银行等各类机构也都在组织特定的供应链平台。无人驾驶汽车的出现也诱发了智慧城市平台的构想，针对基于自动驾驶的导航式交通体系的运作方式。
参与工业互联网竞争的第一步是确定在这个基于平台的世界里，企业实际上能扮演哪种角色。平台“提供者”：像通用电气和西门子这样的公司，负责搭建及运作构成行业基础的超大型枢纽；平台“参与者”：利用平台来提供产品和服务，从而吸引客户；平台“提升者”：在平台上开发新技术并售卖给“提供者”和“参与者”。或者，是否能将业务打造成融合上述两种或三种角色？
建立面向公司内部的平台，像通用电气或者西门子这样，可以加速企业数字化，提高生产效率，并通过专业传感器和配套的数控系统分析和改进技术，提高产品质量、性能，降低成本。当然，这需要时间和敏锐度，把自家的平台发展成为一个核心特色元素。
大规模的数字技术将驱动下一轮工业革命的发展，我们很容易会忽视它将如何影响人际关系。这场革命的新基础框架是一张将人互联的网络：尤其是生产商和消费者，他们的关系比以前更紧密。作为新平台的设计者，或者说是参与其中的商业领袖，将面临一个前所未有的机遇，搭建一个客户中心制企业，生产出客户真正需要的产品并永续经营。
对于很多大型企业而言，这是一个好的变化。服装公司可以通过建立零售店和工厂之间的对接，迅速将顾客喜好转化为新的服装设计。事实上，Inditex (Zara) 、H&M等公司已经在这么做了。与此同时，银行、电力和电信运营商也在利用类似的手法清理用户界面，提供新型服务，更快、更友好、更灵活有效的解决客户问题。
真正的全渠道顾客体验是把每个触点都连接起来：所有面对面的接触、每个零售环境、每一次的线上行为、任何通过智能手机而连接起来的事物，以及你和客户之间的所有其他纽带。在企业的新基础框架里，有更多的触点需要应对。客户生活在一个互动的世界里，他们的行为聚合成企业可以参考的数据，并以此来做出商业决策。反过来，对客户来说，企业的行为也会比以前更加透明。
想象一下，你跟互联网说你要买个衬衫，然后就可以从网上的虚拟商店挑选，然后购买线下产品，不用排队，付款也超容易，店家甚至可以根据你的历史偏好提供商品建议。当然，这种商业模式将要求更高的产品设计水准以及自动化的生产方式，公司也需要挖IT专业人士来帮忙转型。
无论处于什么行业，企业都生活在一个可编程的世界中，而软件将成为竞争力的关键因素。即使是身处硅谷的企业，在未来几年也需要提升技术敏锐度。这不仅仅是雇佣软件人才这么简单，而是需要提升企业每位员工的技能；不仅是使用数字工具，还应包括对技术模式的深入见解。例如，如何创建可以利用工业互联网优势的业务足迹，或是如何积累有助于促进机器学习的数据类型。
即便是硅谷公司，也不得不对技术迭代保持敏感，不单单要看员工的专业技能，还要看学习能力，他们不仅需要学会利用数字工具，还要具备洞察技术迭代的能力，比如基于机器学习算法的大数据分析能力，并将其应用于商业决策、工程手段等，帮助节约成本，提高效率，建立智能化程序和全球性战略。
随着企业员工越来越适应工业互联网，他们将创造出一种创新的合作文化，还将对新世界的风险形成更好的理解，比如与事故、侵犯隐私和网络攻击相关的风险。这种深刻见解对于企业乃至所处的平台而言都将是非常宝贵的。
创新与领导力将在下一轮的工业革命中携手并进。许多企业将寻求颠覆性创新，但是一系列渐进型创新却能创造更多收益，渐进型创新更容易实现，更重要的是，更容易接受市场的检验。利用工业互联网工具，企业可以先少量生产并推进新产品，如果获得了市场接受再大批量生产。从2000年的音乐播放器iPod到2007年改变世界的智能手机就是这个发展路径。
当企业能够以开放合作的心态与外部合作时，快速创新更加有效。广泛招募参与者，包括那些与企业平台有关联的组织。工业互联网中的大部分技术不仅是跨职能的，而且是跨行业的。当整个价值链和客户生态系统能够被集成和转化，创新将有迹可循。
以西门子为例：2016年10月1日公司创立next47，该独立业务部门获得10亿欧元的资金，将整合西门子目前所有的新创企业项目，来帮助构建新的“创企饥饿时代”。Next47主要覆盖人工智能、自动化机器人、智能电网、移动电子、区块链等。
从客户、设备和工作流程中汇聚的实时数据呈指数增长，这将给企业提供新的洞察。收集和分析数据很重要，但这仅仅是个开始，关键在于运用分析结果发现重要模式并获得帮助企业进行正确决策的洞察。
例如，在过去，施工现场进度和成本的准确信息很难获知。现在，建筑公司或投资人可以利用无人机搜集摄影图像，将图像与原始工程图进行比较，核对承包商报告，就连工地上一厘米的差距都能发现。农业无人机也可以利用气象传感来帮助调整种植、施肥、收割过程。通用电气首席熟资管Bill Ruh认为，基于数字的机车改良，可以帮助减少2亿美元的铁路建设成本。此外，军事航天领域，制造商也可以利用飞机反馈的数据创建经验模拟软件进行飞行员培训，减少机身磨损，大大降低了军事训练的财力、物力、人力成本。
当然，在所有的行业，企业现在可以开发高度符合客户需求的定制化的生产，同时客户可以实时获取设计、供应和需求系统的信息。生产方的生产系统和客户方的订货和需求计划系统之间的直接反馈和交互，减少了订货到交货的时间，也改进了产能利用率规划。充分利用数据分析，发挥业务决策制定的能动性，利用数据共享等方式丰富数据源，保持警觉，即时调整分析方法，将不断促进公司成长。
新技术的大规模铺展为筹资模式带来压力，而一个技术或者业务的融资能力也标志着一个工业公司的能力。毫无疑问，新的大规模技术给传统的融资方式带来了压力。
云计算已经悄然开启了以“软件即服务”模式为代表的一场革命，软件用户付费购买的不再是一个软件包，而是获取持续升级的服务。这种做法影响了技术公司所需的融资方式以及管理投资回报的方式。
同样的，规模较大的工业企业将采用类似的方式，从出资购买工厂和机器，变为按需付费的模式，以金额较低但更为频繁的付费方式实现更加灵活的设备安装。企业将减少对旧设备换新的关注，更多地关注设备的持续升级，利用3D打印和其他形式的数字化制造生产和定制化新零件。工业企业将借鉴硅谷，更多地通过股权资本和风险投资进行融资，而不是发行企业债。可调节的定价模式也会更为普遍；在新的技术下，企业与企业之间的价格随销售时间、用量以及应用类型而改变亦成为可能。
事实上，亚马逊就通过股市筹资等创新融资方式推进了云计算和仓库存储革新。通用电气则凭借公司实力和项目说服力从管理层那里融资，平台构建从一开始就用的定好的设备，现在有大概28000个软件工程师。
说到底，要充分发展工业互联网，从而保持工业文明的活力，必须要以全新的能力和体系来取代或升级全球工业基础设施的方方面面。这些事业的融资同技术创新一样，需要大量的专业知识和创造力，制定度量标准，用以追踪短、长期收益，平衡短期回报与长期目标。
作为工业互联网的领袖，你也许会在五年计划里开发大量的产品和服务，可能横跨多个行业。为了使企业具备独特性，需要一个明确的目标：一个比其他竞争对手更有效的价值主张，并贯穿于企业发展的各个环节。这意味着密切关注企业在客户心中的形象、客户对企业的期待，以及能为客户做什么。当企业真正明确“我是谁”、“我为什么要销售这些产品”时，人们才愿意相信企业的承诺。
当公司履行承诺时，客户会有所察觉。客户感兴趣的并非产品或是服务，而是结果。就如客户在高端零售店购买的不仅是衣服或者咖啡，同时也是独特的体验。不要认为企业仅仅提供的是某一类特定产品或服务，应该视自己为结果的生产者。
问问自己，你的企业是否仍然停留在制造实体产品的阶段？你是否根据客户在满意度、生活质量和生产力等方面的明显差异来判断成功与否？如果你能够以不同的方式来提供产品或服务，能够为客户带来更加满意的结果吗？
共享数据是第四次工业革命的燃料，获取数字化信任即将成为未来成功的关键所在，因此，失去别人的信任也必定意味着一败涂地。
企业不仅需要管理客户的行为，还要防止外部人员掌握企业的机密信息。完善的风险管理系统、网络安全系统以及数据集成系统，对于帮助企业避免违规行为或是更好地管理对业务的各种冲击有着至关重要的作用。同时，必须将透明化管理作为企业的一个重要战略方针。例如，股东们在不清楚规定是如何被制定及执行的情况下，有可能会质疑公司的公平性和诚信。
保持数字敏感，保证平台网络安全，使企业能够实时跟踪和识别网络攻击是很重要的。普华永道网络安全专家David Burg和Tom Archer 认为，在线学习系统（深度学习）是重要的实现手段。也许正是因为数字信任危机，普华永道的全球CEO调查显示，只有三分之二的首席执行官相信公司管理数据的差别将影响公司竞争力。
只有企业领导们理解了人的价值，生意才能在这个新世界中蒸蒸日上。最重要的根本立场是要懂得尊重他人。随着技术发展得越来越精湛，人类区别于其他生物最重要的一点，不是解决问题或是完成任务的能力，而是我们拥有与生俱来的感官意识、直觉判断能力，会以无法提前预测的方式关怀别人、与他人沟通、做出选择。
不要过于以来数字决策，因为技术往往是封闭、孤立的，而人却可以更开放的考虑不同的背景，考虑多样新的观点，更擅长文化合作，建立多样性。公司需要能够理解工业基础设施技术的人来帮助建设人工智能和数据分析体系，但也需要人文情怀的工作者来推动合作，保持创意和特色。
如果下一场工业革命即将到来，你的企业将会处于什么样的位置？这依赖于企业如何将上述十个原则融会贯通的能力。这意味着企业必须以从未有过的方式将企业员工、企业能力，以及对技术的敏锐度整合起来，发挥整体优势。从某种意义上来讲，这代表了从20世纪50年代开始的数字技术革命的高潮，而这种势头还将持续奔涌好多年。到那时，我们要做的就是重新开始迎接下一场工业革命的到来，希望它如我们期待的那样如约而至。
作者认为，第四次工业革命，可以说是基于信息技术的革命，大数据、云计算平台、人工智能算法和基于智能数控的自动化工业、智慧城市体系等是可期的。这也意味着，传统公司里数字化转型的前锋以及面向新型技术的创企有机会攻占高地，拓展业务，升级产业结构，优化盈利模式。
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